摘要
    封闭电子商务模式主要基于增值网络和内联网（Intranet）。随着市场竞争格局的进一步发展,以及市场需求变化的进一步加速,八十年代MRP II（Manufacture Resources Planning,制造资源计划系统）主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为九十年代面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的思想,ERP (Enterprise Resources planning,企业资源计划系统)就是在这种时代背景下产生的。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地促进企业的产、供、销活动的顺利开展,使企业可以快速高效地整合全社会市场资源满足企业生产经营的需求,进一步提高企业经营管理效率并在市场上获得竞争优势。
    关键词 企业资源规划,电子数据交换,客户关系管理,供应链管理
    研究背景
    改革开放20多年后的当今中国,在全球经济飞速发展的当今世界,中国企业正面临着能否继续生存和能否持续发展的严峻考验。同样我们中国轴承企业也面临着考验和挑战。诚然,企业要生存乃至发展,当然首先要有好产品；然而有了好产品而没有一个好的营销理念和营销手段并非一定会成功,至少并非马上会成功。因为当今世界经济的发展内涵和发展方式正在发生着根本性的改变,传统产品经济对全球经济发展的贡献正在越来越多地为知识经济所替代,传统营销方式也正在面临着国际互联网新技术和电子商务新方式的挑战,而作为体现知识经济特征的数字经济也已越来越渗透到我们经济的每一个领域、由此中国企业也正在逐步地认识到电子商务在企业走向国际市场时的重要地位。
    人们对电子商务的本质与含义虽然进行了广泛的论述,但是还存在一些不明确的认识,有必要进行深入的讨论。电子商务是指交易当事人或参与者利用现有的计算机技术、网络技术等现代信息技术所构成的电子网络环境所进行的各类商务活动。从商务活动的角度分析,最完整的,也是最高级的电子商务应该是利用INTENET网络能够进行全部的商务活动,即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现。这就是说,电子商务是利用信息技术构筑的平台互联网,通过信息的发布、收集、加工、处理与利用,实现商品、服务与资金等的转移。对于电子商务出现了多种叫法,如EC-ELECTRONIC COMMERCE、EB-ELECTRONIC BUSINESS、IC-INTERNET COMMERCE 等。无论怎么称呼电子商务,我认为,电子商务运作过程中信息技术是手段与工具；信息是商务活动有效进行的保证；商务是电子商务的本质与核心。从广义的角度讲,电子商务的本质与核心是业务（business）。之所以这样说,是因为我们清楚地看到,在现实生活中人们已经有意或无意地在一定程度上开展了电子商务。如,电子政府与电子政务的建设与开展、智能化小区的建设、网上教育的开展、各行各业企业的再造重组与信息化工作的开展与普及等等。
    文献综述
    厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源,人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中,这些资源相互作用,形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础,反映企业在竟争发展中的地位。
    ERP的主要功能模块简介
    对于ERP原理的初步了解是我们认识ERP的基础,接下来,为了使大家对ERP产品有一个感性的认识,我们就要从它的功能上再给予进一步的介绍。
    以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统,但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同,因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说,有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以,在这里,我们想撇开实际的产品,从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构,即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容,这才是我们叙述的重点。
    ERP是将企业所有资源进行整合集成管理,简单的说是将企业的三大流：物流,资金流,信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块,它不仅可用于生产企业的管理,而且在许多其它类型的企业如一些非生产,公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
    在企业中,一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体,它们互相之间有相应的接口,能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外,要特别一提的是,随着企业对人力资源管理重视的加强,已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分,对这一功能,我们也会进行一下简要的介绍
ERP的实施过程
    在引入ERP系统的过程中,实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为,实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如,据不完全统计,我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中,存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此,我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下,才能够成功实现企业的应用目标。
    技术路线
    ERP与CRM作为电子商务系统的热点技术是值得我们去认真思考的,ERP是将企业所有资源进行整合集成管理,简单的说是将企业的三大流：物流,资金流,信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。CRM作为企业开拓市场,提供销售和服务的通用术语而出现。它为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成。通过将人力资源、业务流程与专业技术的合成设计,来更好地利用互联网技术革命产生的利益。
    1.企业中的应用技术
    1.1ERP的技术
    ERP这一概念是GartnerGroup在90年代初,总结了当时企业应用系统现状后提出的。ERP将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产质量、运输、市场、销售服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链进行统筹管理。在分布式计算、Internet及电子商务的冲击下,传统的ERP也进一步融入了诸如：一对一的交易(One to OneMarketing)、销售自动化（Sales Force Automation）、自助服务(Self Service Modules)等概念,而且传统的ERP和电子商务系统逐渐融合成为一个紧密的整体,也有人将该阶段的ERP称为“eRP”。
    当今时代,在全球竞争激烈的大市场中,无论是流程式还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品,但是生产线上的工人却没有办法如期交货,车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间,才能计算出所需要得物料量,所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同,没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据,不以它来计算制造成本……
    不能否认,以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题,然而,针对这一现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是,在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候,国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场,并随着时间的推移,ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
    1.2        CRM的技术
    CRM（客户关系管理）由GatnerGroup提出,其定义是企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统。在网络时代的顾客关系管理应该是利用现代信息信息技术手段,在企业与顾客之间建立一种数字的、实时的、互动的交流管理系统。CRM是一套体系,在这套体系中,人是主导因素,技术是积极有效的辅助手段。一般来说,CRM的主要内容包括三个方面：营销自动化（MA）、销售过程自动化（SFA）和客户服务（Customer Service）。这三个方面是影响商业流通的重要因素,对CRM项目的成功起着至关重要的作用。
    CRM作为企业开拓市场,提供销售和服务的通用术语而出现。它为企业涉及到客户或消费者的各个领域提供了完美的集成。通过将人力资源、业务流程与专业技术的合成设计,来更好地利用互联网技术革命产生的利益。

    CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：1）通过对用户信息资源的整合,在全公司内部达到资源共享,从而为客户提供更快速周到的优质服务,吸引和保持更多的客户；2）通过对业务流程的重新设计,更有效地管理客户关系,降低企业成本。因此,成功的CRM实施是系统资源和企业文化两方面的,只有这两方面同时满足,才能达到增加企业盈利和改善客户关系的投资最优化效果。
    1.3 SCM的技术
    SCM是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。要理解 SCM ,首先要明白什么是“供应链”,这是理解 SCM 的核心。一个向最终客户销售物质产品的企业,其物流（即物品供应流）,财流（付款）以及信息流（发货信息等）,一般要经过多个环节,如图所示
    图 1-1 物（产品）流——供应链
    图 1-2 资金流
    图 1-3 信息流
    图中只是简单地认为每一个环节只有一个“主人”的情况,实际上,每个环节都可以“膨胀”,分离出多个并列的结点,这样多个供应商,多个生产企业,多个批发商、零售商实质上就形成了一个“供应网络”,而且某一个链条可以有独特的连接顺序,可以跨越某个环节,比如,零售商就可以直接从生产商进货。因此,“供应链”这个词改为“供应网”或许更为准确。 
    对供应链的管理目标就是要使这些物质（包括原材料、半成品、产品）在合适的时间到达合适的地点（主人）,通俗地说就是要“刚好”（ Just In Time ）。显然这是一个非常理想而且非常美好的管理目标。
    如何实现这个目标呢？首先得“计划”,然后要“执行”,“计划”和“执行”就成为 SCM 的关键管理功能。一方面我们必须收集市场的产品需求,并对这个需求尽可能准确地预测,按照这个预测数据,我们必须沿着这根“链条”逐个节点地分解到各个主人。在分解过程中要考虑到生产能力,运输时间长短,从而设计出全线供应计划,每个“未来的主人”都要得到一个子计划备份。有了一个良好的计划,必须加以执行。执行的过程实际上就是一个控制、付款、物品递交、调整、信息反馈的过程,以最终实现“刚好”的交货目的。
    很显然, SCM 应用系统的设计已经越过了单一企业（节点）的围墙,必须向系统用户提供一个上下节点甚至全程链条的“物”、“财”以及“信息”流动视图。人们希望管理这个链条就像管理企业内部不同的加工单位一样,可以“近距离”对各个计划实时控制和调整。
    企业内部的 ERP 系统也有采购和生产计划,但很遗憾,它的应用没有越过企业的“围墙”。传统的 ERP 系统不是“链条管理”,虽然有计划功能,但用户很难对“外部”进行控制。 ERP 系统涉及到的采购、订购等功能是企业进行 SCM 的基础,SCM 应用必须同企业 ERP 进行紧密的集成,从SCM计划的角度看, ERP 系统可以SCM提供丰富的产品需求以及生产能力等信息,为SCM计划提供了基础；另外,SCM执行阶段发生的财、物、信息等都要如实地反映到 ERP 系统中。这是 SCM 和 ERP 之间的内在联系。
    在应用设计上, SCM 应用是一个典型的 B2B 应用,强调业务伙伴之间的紧密集成,是“桥梁应用”。每个节点一方面从其他节点获得各种信息并整合到自己 ERP 系统进行处理,另一方面也将自己的生产能力等数据向其他节点发布,从而实现 SCM 的管理目标。
    SCM 强调在企业伙伴之间实现“无间断”或“即时”通信,降低伙伴之间的“时空距离”,显然, SCM 的管理目标类似于 ERP 系统,都是通过提高效率和“供货预测”能力,实现各种包括客户满意度等的经营目标。
    2.ERP在企业中的应用
    2.1 什么是ERP
    公认 Enterprise Resource Planning（ERP）是一个由 Gartner Group 开发的概念,描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构,使用图形用户接口,应用开放系统制作。除了已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是,ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,因而具有天然的易用性。
    Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
    1.超越MRPII范围的集成功能
    包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
    2.支持混合方式的制造环境
    包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
    3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
    包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
    4.支持开放的客户机/服务器计算环境
    包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
    ERP是对MRPII的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPII为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPII,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
    2.2 ERP现象
    到了现在,只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志,就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候,新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。
    事实上,ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计,使用一个MRP II/ERP系统,平均可以为企业带来如下经济效益：
    1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4-1.5倍,库存周转率提高50%。
    2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯,用户服务的水平提高了,使使用
    ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%,误期率平均降低35%,这就使销售部门的信誉大大提高。
    3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息,就能集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,了解生产问题,缩短了采购时间和节省了采购费用。
    4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高,计划也作了改进,能够做到及时与准确,零件也能以更合理的速度准时到达,因此,生产线上的停工待料现象将会大大减少。
    5．制造成本降低12％。由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等一系列人、财、物的效应,必然会引起生产成本的降低。
    6．管理水平提高,管理人员减少10％,生产能力提高10％～15％。
    此外,近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：
    从国内的情况来看,中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%,而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件),市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响,ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开,中美WTO协议的最终签署,使得大多数无论是中资还是外资企业,都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计,未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计,目前中国注册企业约有一千一百万家,其中10%为大型企业,在南方企业中,约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划,但中小型企业较少,而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。
    从整个国际上的情况来看,据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布,全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元,到2002年这一数字将增至520亿。
    由以上的数字可以看出,ERP无论是在中国,还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是,在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前,它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见,这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了,它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此,为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具,很有必要先对ERP有一个清楚的认识。
    2.3 ERP系统的管理思想
    ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面：
    1、体现对整个供应链资源进行管理的思想：在知识经济时代仅靠自己企业的资源
    不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
    2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想：ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想,它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程（SE）”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
    3、体现事先计划与事中控制的思想 ：ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面,ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。
此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
    2.4 应用ERP与企业的关系
    ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
    1.实施ERP是企业管理全方位的变革企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其有关环节,使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动,使现代管理意识扎根于企业中,成为企业文化的一部分。国外企业
实施ERP 似乎没有讨论的余地,全盘接受,自觉性强。其实,办企业这样做是天经地义的,而我们还要等待思想提高,观念更新,有时还要避开锋芒,迁就陈腐,互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别,这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
    2．企业管理班子要取得共识要眼睛向内,练好内功,做好管理的基础工作,这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的,只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程",这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。
    3．ERP的投入是一个系统工程ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较,并不那么直观、浅显和明了,投入不可能马上得到回报,见到效益。ERP的投入是一个系统工程,并不能立竿见影,它所贯彻的主要是管理思想,这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益,在不断深化中向管理要效益。此外,实施ERP还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上 WindowsNT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。
    4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术,又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者,没有把他们当作是企业来之不易的财富,是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是"辅助"角色,不是政策倾斜对象,这种因素是造成人才流失的重要原因。另外,当企业上ERP时,这些复合型人才起到了先导作用,而一旦管理进入常规,他们似乎又成为多余的人,这已成为必然规律。在人才市场上,复合型人才最为活跃,那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才,而这也不利于实施队伍的稳定。
    总之,条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统,不能只搞纯理论研究、再研究,长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据,选定或开发适合自己企业的ERP软件,条件成熟了就上。
    2.5 ERP的风险及其预防
    企业的条件无论多优越,所做的准备无论多充分,实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中,各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
    通常人们在考虑失败的因素时,一般着重于对实施过程中众多因素的分析,而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来,ERP项目的风险主要有以下几方面：
    1. 缺乏规划或规划不合理；
    2. 项目预准备不充分,表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
    3. 实施过程控制不严格,阶段成果未达标；
    4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
    5. 实施效果未做评估或评估不合理；
    6. 系统安全设计不完善,存在系统被非法入侵的隐患；
    7. 灾难防范措施不当或不完整,容易造成系统崩溃
    战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化,IT系统对于企业不仅是工具,更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分,服务于企业的长期规划,是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划,是评价ERP系统成败的基本标准,应依据IT系统规划,明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
    项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务,也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
    项目实施控制 在ERP系统实施中,通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此,有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前,在企业缺乏合适的项目经理的条件下,这一风险尤其明显和严重。
    业务流程控制企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后,各项业务处于有效的控制之中,避免企业遭受人为损失。设计控制环节时,要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
    项目实施效果虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反,项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果,离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
    系统安全管理 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督,等等。目前,企业中熟练掌握计算机技术的人员较少,计算机接入Internet的也不多。因此,在实施ERP系统时,普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来,不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息,这给企业敲响了警钟。
    意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭
性的打击。企业正式启用ERP系统后,这种破坏将直接造成业务交易的中断,给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下,恢复手工处理业务的步骤和措施。
    2.6 决定ERP应用成败的三个主要因素
    从大的方面来说,ERP系统应用可以分为软件选型前的调研、软件系统实施以及对系统运行的后续管理这三项工作。其中,决定ERP应用成败的主要有三个因素：
    1.企业决策层是否明白自己真正需要什么样的大型管理软件 ----许多企业在选购ERP系统时,就是让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍,然后决定买或者不买。一套ERP系统往往大到有上千个屏幕,在一天或半天之内看一看演示都让人头大,怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？还有一点,对于企业本身的需求,企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研,怎能确定什么样的软件适合自己？当然,企业在实施ERP系统之前,多少都做过一些需求分析,但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测,真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。概括来说,需求不明晰,调研不充分,是ERP系统应用失败的一个重要原因。
    2.企业决策层是否真正明白和接受ERP系统提供的管理思想 ----一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式,企业在准备购买和应用ERP系统之前,就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。 ----在实施ERP系统过程中一项很重要的活动就是要对原有的全部业务流程进行重整（西方称之为Reengineering）,包括对业务流程的定义、评价与调整,以建立新的规范化业务处理流程。一般来说,这项工作既复杂,又耗费资金和人力,通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。 ----一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起,同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个员工工作职责及怎样完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。
    3.企业决策层是否真正明白对职工培训的内容及其意义 ----这就是ERP系统应用过程中人的因素。在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,生产的流水线可以靠计算机控制,但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成,由人根据数据作判断。ERP系统应用失败的很多原因是没有将人和计算机有机结合起来。ERP系统应用的是其管理思想,而不仅仅是软件的安装和初始化。许多企业在应用ERP系统时,只是将以前手工的数据处理变为计算机处理,业务处理人员并没有真正按照软件要求的规范流程去工作。而且大多业务人员用起计算机后,对待工作的认识还是以前沿袭的那一套,整个工作流程没有按照现代管理思想去改造,ERP系统应用也就失去了意义。实施ERP系统的同时也是对人的一次大改造和人员素质的培训与提高,如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,指望软件系统发挥效率就很难了。许多软件开发商在实施大型管理的同时,对企业员工进行培训,培训内容是教他们如何操作那些名目繁多的屏幕功能及其操作,培训结果只是教会用户操作技能,
    而不能掌握软件中所包含的先进管理思想,不能真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。
    2.7 ERP实施全过程之一－－实施前的准备
    近一两年来,围绕ERP的探讨文章很多,几乎覆盖了ERP的各个角落,极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同,但至少有一点是所有作者都认同的,那就是成功应用ERP系统取决于三个方面,可现象地用如下公式表示：
    ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
    而三者之间,成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问,笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业,其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清,往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以,笔者一直就有这样一种想法,如果把一家实施ERP的企业作为一个案例,介绍整个实施过程,也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。
    一、A企业的选型误区
    A企业是一家国有企业,企业效益在同行业处于领先,然而企业信息化建设一直比较落后,除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外,其他部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励,这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组,项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型,企业还没有确定选择哪家软件。      （这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后,A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后,通过调研分析,发现A企业在选型时存在如下问题：
    1. 企业高层领导对ERP认识不清,未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗,没必要投入那么多钱。
    2. 项目小组基本以IT部门为主,业务部门参与太少,对该项目持怀疑态度,消极应付。
    3. 在目标不清的情况下,请了很多家软件厂商来做DEMO,项目小组看了这么多家的软件,界面成百上千,眼睛都看花了,也没有弄清楚到底哪家软件好。
    针对上述情况,我们采取了如下措施。
    1. 首先对企业进行了一次调研,初步了解企业的业务和各部门的需求,然后有针对性地准备了一份调研报告,提出了企业在管理中存在的诸多问题,必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。紧接着,我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训,高层领导认识到ERP是管理改造项目,离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期,认识到ERP系统能够解决什么问题,不能解决什么问题。
    2. 重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组,并承担重要角色,IT部门仅起到支持作用。
    3. 经过进一步详细需求调研,确定企业上ERP系统的主要目标,从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
在我们咨询公司的协助下,A公司终于走出了选型误区,在较短的时间内,确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品,同时确定我们作为该软件的实施商。
    二、培训的重要性
    A企业通过选型事件后,认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司,同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初,A企业项目小组对培训重要性的理解不深,认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解,举了许多失败的案例,A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象,培训可分为：
    1. 对ERP系统管理理念的培训。
    这种培训就是我们在选型时,对Ａ企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识,理解为什么ERP是管理改造项目,离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。
    2. 对项目小组的培训。
    对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目,成功的ERP实施离不开成功的项目管理,所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。
    3. 对最终用户软件操作的培训。
    对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件,是企业最能够接受的。
    4. 对技术人员的培训。
    包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。
    5. 对新流程的培训。
    ERP实施中技术虽然很重要,工作量也很大,但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变,即进行业务流程重组。这样,ERP实施完成后,企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。
    6. 对数据分析的培训。
    ERP系统正常运行后,会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用,就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据,为企业决策提供依据。
    三、实施前的准备工作
    A企业选型完成以后,下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档,其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
    1. 确定项目的范围、目标和方法
    为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成,必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件,其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法,本文档同项目的质量管理计划相结合,将成为整个项目实施的基础性文件,并提交给所有项目小组成员。
    本文档的目的是提供项目实施方法,策略,风险,效益和假设等信息,以及有关项目资源需求的依据。具体来说,本文档将提供以下信息的唯一来源：
    · 实施范围：目标,里程碑,成功因素
    · 实施方法：管理,环境,其他业务需求
    · 技术处理策略
    · 项目实施政策,风险和假设
    · 验收标准和需求改变管理
     2. 确定项目工作计划 
    根据项目范围、目标和方法,经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划,该计划主要内容如下：
    阶段编号 阶段 主要工作内容
    ① 总体需求调查 · 总体业务需求调研、报告和讨论 · 安装产品Demo环境 · 对项目小组进行软件标准功能培训 
    ② 总体解决方案设计 · 业务分析与业务流程重新设计 · 业务需求与软件功能匹配 · 建立测试原型,并进行初步模拟测试 · 讨论、审批并形成最终总体解决方案 
    ③ 详细方案设计 · 软件模块设置分析 · 计算机业务流程分析与设计 · 在测试环境中进行详细模拟测试   · 讨论、审批并形成最终方案
    ④ 模块实施与上线 · 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线
    ⑤ 并行运行 · 经过一个月的并行运行验证表明,结果正确,运行正常
    ⑥ 实施结束 · 实施结束,并开始后期支持
    3. 其他重要文档,如质量管理计划、项目资源计划等。
    四、结束语
    在经过与A企业项目组上下沟通,其中也有一些波折,但总的来说,我们比较顺利地确定了项目实施初最重要的文档,并经过双方项目经理的签字确认,可以说是起了一个好头。为以后项目正式启动铺平了道路。
之二－－总体需求调查
    在上一篇文章,笔者以A企业为例,详细介绍了在ERP实施过程的第一步,即前期准备工作的主要工作内容,并提到了ERP的实施可分为六大阶段,本篇着重介绍第一阶段总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容：
    · 总体业务需求调研、报告和讨论
    · 安装产品Demo环境
    · 对项目小组进行软件标准功能培训
    从上述工作内容,可以大体知道,总体需求调查阶段的任务,是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程,并在顾问和客户互相讨论的基础上,形成业务现状描述文档；同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训,让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段,顾问了解了企业的业务,客户了解了ERP的功能,双方就有了许多共同语言,为进一步开展实施工作铺平道路
    3.CRM在企业中的应用
    3.1 CRM的发展足迹
    由于计算机技术日新月异,新概念、新技术的出现,不断的为CRM系统的设计提供新的手段,CRM的应用架构、功能模块以及整合技术也在不断的演变之中,呈现了一个功能模块多样化的应用开发局面。
    为了形象描述客户关系管理的成长过程,我们权且将它分为幼儿、少年以及成年三个阶段。
    1.儿阶段——CIS 这是最早的客户信息系统(CIS)。有点类似于一种企业内部使用的管理信息系统（MIS）,一般由企业自行开发。设计CIS的企业一般为大型企业,如银行、大型零售企业等,目的是将客户的信息比较完整地记录下来,并做一定的分析,有点类似“电子档案”。由于技术条件以及电脑不够普及等因素,此类系统主要由企业部分人员使用,而且设计的目的也各不相同,因此,应用很有限。不过,由于很早就认识到对客户信息要加以电脑化管理,可以把它称为CRM的幼儿阶段。
    2.少年阶段——联系人管理、销售管理、呼叫中心 在这个阶段,市场上开始出现由第三方开发的在销售和服务领域应用的各种软件,主要分为联系人管理、销售自动化管理（SFA）、呼叫中心这三种典型应用。
    3.成年阶段 之所以把这个阶段称之为成年是因为,在这个时期客户关系管理这个名词首次得到广大业界的普遍认同,虽然对它的定义有无数个版本,但至少CRM本身已经作为一个名词被大家象ERP、SCM等名词一样加以接受。着就相当于一个人到了成年实行“加冕”的仪式,虽然大家对他的将来还无法完全预测,但至少一个新的起点开始了。在这个阶段,有一种趋势就是凡是目前ERP系统没有涉及的,只要同客户有某种直接关系都揽在CRM的范围之内,同时,众多的开发商,无论是早期的联系人管理还是呼叫中心提供商,都冠以CRM提供商的头衔,再加上ERP厂商也不甘落后,于是就呈现出CRM如今火热的现象。
    3.2 CRM的未来发展趋势
    由于CRM的市场潜力很大,据Aberdeen Group的市场预测,到2005年,全世界投入CRM的IT预算将达到270亿美元,相对于IT业的整体下滑,CRM开发领域却是一枝独秀,难怪有如此众多的IT业者投入到这个领域,都指望在这个新的市场上分一杯羹。
    1.        在CRM理念上的发展趋势
    CRM这个概念以及名词本身也在发展之中,将客户关系管理提升到全面的企业关系管理的层次,将客户的语义范围扩展到其他关系对象,分述如下： CRM向xRM转变
    对CRM中“C”的理解,将扩展客户的理解范围,包括员工和伙伴等其他关系的对象,也就是说任何一个人或组织,只要他们对企业的发展有贡献（现实的或潜在的）,都称之为客户,这样建立起“企业关系管理”的概念,而不再限于传统概念上的客户。
    CRM由客户管理的关系即CMR(Customer Managed Relationship)转变 企业采用CRM几乎是以企业利益为中心的,在企业和客户的“权利斗争”过程中,企业基本主导着关系的发展和维持。而我们也知道关系是双方的,只有合作互利才可以将关系长久化。关系的双方没有谁大谁小的问题,因此,CMR的主要论点就是要确实地将客户作为一个“尊敬的关系主体”邀请到关系管理的全过程中,而不是目前大多数实施CRM项目的企业所采取的试图利用新技术“驱赶式”地对待那些目前显得不那么重要的客户的方式。当然,CMR作为一个论点是有新意的,但在实际上是不太行得通的,毕竟企业的资源有限,而且它存在的唯一理由就是为了利益最大化,只不过是实现利益的手段以及利益实现的阶段性不同而已。
    2. CRM应用技术上主要有以下发展趋势
    （1）CRM各应用模块之间将进一步加强整合。
    （2）在对非结构化数据的采集和处理上将加大开发力度,使CRM系统处理目前占整客户数据80%的诸如文件、电子邮件和交谈内容等传统CRM应用无法处理的非结构化数据。
    （3）在技术继续以Web为主,在性能以及交互性应用上将推出更成熟、更实用的产品。
    （4）将充分利用业务流程管理（Business Process Management,简称BPM）的技术,丰富CRM产品功能,增强流程定制的灵活性。
    （5）将更强调与其他应用的整合,基于可扩展标识语言（Extensible Markup Language,简称XML）技术的整合（包括网络服务-Web Service）将成为业界的标准。
    （6）无线移动应用仍有很大的发展空间,各种技术、设备和通信协议将不断标准化,提供商将进一步通过联合兼并等方式发展壮大。
    （7）呼叫中心从传统的呼叫中心,真正变成一个多渠道的客户联络中心,并利用自动识别语言、智能路由技术和即时消息等技术进行多渠道集成,从而大幅度提高客户交互的处理能力。
    3.        CRM市场发展趋势
    CRM软件市场非常庞大,原因很简单,客户是企业的生存之本,谁也无法忽视这个问题,在技术的应用上它也不像ERP那样非得“休克式的”或“连根拔起式”的实施,它的技术应用的阶段性、模块的选择性等都灵活得多。这就使得任何一个企业都可以是CRM技术应用的对象,尽管功能的深浅、实施的范围差别很大,CRM技术应用市场的广泛性是ERP和其他管理软件无法比拟的。
    在全球范围内有以下几个主要的市场发展趋势。
    （1）虽然市场上还会出现很多的新开发商,但其泡沫性将慢慢向巩固性方向转变,越来越多的CRM提供商之间将不断进行强强联合,以获得更有利的竞争优势。
    （2）在高端市场告一段落之后,CRM系统提供商的竞争将面向中型企业,即员工数量在100-500人之间的企业。
    （3）企业界将越来越理解CRM的精神实质,将不再盲目的跟随,而是更现实地评估自身的企业特点,在项目实施上将采取更谨慎的“一点一点来”的方式,而不是早期的“大项目”的“休克”方式,将更加强调近期的ROI以及长期的利益回报。
    对于我国的CRM市场,按照计算机报中国赛迪网对中国CRM市场容量的调查,2000年CRM市场总额为6000万元（约720万美元）,2001年为9000万元,并预测2004年将达到3亿500万元。这个预测相对于其他地区还是很小的,但中国经济的快速发展将为CRM的市场扩展提供足够的驱动力,有很大可能性超越这个预测。
    3.3 CRM对企业的效益杠杆
    为了形象地说明CRM应用同企业经营目标的关系,我们用下图来说明CRM对企业的效益杠杆作用。
    图 3-1 CRM对企业的效益杠杆作用
    CRM作为一个经营理念,它在企业范围内的实践最终是为了实现企业所制定的经营目标。那么,CRM应用在帮助企业实现经营目标过程中能取得怎么样的效益杠杆呢？在分析行业适用性之前,我们有必要对CRM对企业可能产生的效益先有个了解,才可以根据不同企业、不同行业的特点对CRM应用的适用性做出分析和比较。
    一般说来,客户CRM应用系统的实施可能为企业带来以下好处,或者说,企业对CRM有如下期望。
    1、        提高内部员工的工作效率,节省日常开支。
    这是一个最明显的投资回报（Return Over Investment,简称ROI）指标,比较容易计算。我们知道,企业每减少一笔开支,就等同于利润增加了一笔。注意,这里讲的是利润,不是销售额,可想而知减少开支的重要性了,每个“当家人”都很清楚赚钱比省钱要难得多。一个最新的例子就是美国世界电信的财务丑闻,主要问题就是在企业开支上做文章,将开支掩盖了一下,一下子就冒出了40亿美元的利润,让投资者“忘乎所以”了一阵。
    那么,CRM应用系统的实施可以在哪些方面节省开支呢？仔细分析起来主要有以下几方面。
    让销售人员、服务人员和营销人员共享客户信息,减少信息断点,节省了很多花在客户信息搜索上的时间。工作效率的提高可以用一天服务多少个客户,销售人员可以多跑多少个客户等指标来衡量。
    通过对业务流程的优化和自动化,减少了各种手工操作产生的人为错误,销售人员不必花很多时间处理各种业务管理活动,缩短了完成经营活动所需的时间,同时“无纸办公”也可以有效减少如打印、文具等一般性支出。
通过使用CRM自助服务,把一般性、重复性客户服务交由客户自己完成,从而减少呼叫中心的服务总量以及人员开支。
    通过对客户市场的分割和行为预测,使各种促消活动更有目的性,减少了花在营销支出的“冤枉钱”。
    2、        提高客户满意度
    这是一个不太好测量的指标,因为满意的客户一般不太会同企业讲,不满意的客户,即有抱怨的客户则更有可能让企业知道。基本上,一个实施得不错的CRM系统通过以下方式让客户的满意度有所提升。
    各工作人员由于对客户更全面的了解,从而可以对各种客户服务请求做出快速反应,减少了客户的等待时间。
    企业的各种自助服务让客户可以不受上班时间的限制,提高了客户进行各种查询、购买活动的灵活性。
企业提供的多种联系方式,客户可根据喜好和实际情况自行选择。
    不过有一点需要指出的是,摁扣户满意度并不直接贡献于企业的经营目标,它通过提高客户的忠诚度以扩展关系的深度,从而提高连带销售和升级销售,间接达到最终目的。
    3、        同客户保持长久关系（提高忠诚度）
    这是CRM所追求的关键目标,也是最难的一个要求。一般来说,任何技术都比不上企业员工对客户真诚的、通情达理的态度,因为所以的关系或多或少带有点情感的因素。特别需要指出的是,在某种程度上技术和关系的维持呈相反的作用,技术越先进,人与人的交流就越少,培养感情的机会也就较少,关系就越不可能长久。就像我们个人之间的关系一样,没有几年甚至几十年的交情,关系是不很稳定的,这好象同夫妻之间关系的维持也有点类似。当然,在目前大部分企业的客户服务都不如人意的大环境下,要保持比竞争企业更稳固的客户关系,就要做到让客户有一种离开了你只能得到更差待遇的感觉。在这一点上,企业通过CRM系统的技术应用,可以不同程度地在以下方面提高客户对企业的依赖性。
    长期地、不断地培养让客户满意的经历,体现企业服务质量的一致性。
    利用CRM系统所掌握的客户个人资料,在适当的时候自动提示发生一些诸如向重要客户发送礼品、生日蛋糕之类的“感性”关怀,不过千万不要在促消活动的前几天做这些事,否则,可能因为动机太明显而引起客户的反感。
    通过CRM里的网络用户社区互动功能,让用户与用户之间产生“牢固关系”,从而让企业从中受益。
    4、        增加营业收入,提高利润率
    应该说上面所以的效益都会直接或间接地提高企业的收入,当然在不同阶段收入的大小不一样。除了费用的减少同增加收入没有直接关系外,客户的满意度和忠诚度都可以促使客户成为企业的“常客”,以下几个经常挂在市场营销人员嘴边的说法很能说明问题。
    “完全满意”的客户为企业带来的收入是“一般满意”的客户的2.6倍。
    “完全不满意”的客户为企业带来的损失相当于“完全满意”客户的对企业贡献的1.8倍,因为一个“不满意”的客户会至少向10个人谈论他的不满意经历,这10个人又会向5个或更多的人传播这个“伤心的故事”。
一个对企业的服务印象相当好的人只可能向5个其他人讲述,这5个人则只会向1或2个人提起这个开心的经历。
企业如果能将客户维持率提高5%,企业的获利能力将提高25%-95%。
    总的来说,如果CRM系统能成功地提高客户的满意度,收入的提高是基本上肯定的。不过,满意度提高离忠诚度的提高还有很大距离。忠诚的客户可能一辈子都为企业担当“免费宣传员”的角色,可以用上面的算法了解这会为企业带来多少的“自然收入”。到这里,我们就可以完全明白为什么企业如此“渴望”客户对它的忠诚度了。
    不过,除了满意和忠诚会给企业带来的间接效益外,CRM应用系统还可以利用CRM对客户行为的分析能力,打好营销、促销战役来获得利润的提高。
    利用CRM的客户分析工具,市场营销人员对市场按照地域、喜好、年龄和季节等行为指标进行细分,并适时地向客户提供个性化的销售建议。显然,促销成功率的提高不但使营销部提高了其预算支出的使用效率,同时将直接提高企业的销售额。
    销售人员可以利用CRM的各种分析工具了解客户的购买历史和习惯,利用连带销售和升级销售来提高企业的营业额。
    成功的CRM系统可以使所有同企业有关系的人,包括员工、伙伴、投资者等对公司的产品、价格等信息了解得比较充分,从而使他们都成为企业的“销售队伍”。当然,这是CRM的完美境界,不是只靠一两种技术就可以达到的。
    以上对CRM应用系统的成功实施可能为企业带来的效益做了一个简单的分析。不过,应该指出的是,虽然为了解释方便我们将他们分别列出,但他们实际所产生的作用不是孤立的,也不是简单的叠加。比如,员工通过使用能提高他们工作效率的CRM工具,也会使他们对企业满意度适当的增加,在对待客户时他们的态度也会更加友好,这对提高客户的满意度和忠诚度都有非常大的正面促进作用。这一点我们大家应该都有不同程度的体会,如果你问一位从事客户服务的朋友,他们的工作烦不烦,十有八九会说烦,试想,一个很烦的员工又如何让客户满意呢？有多少服务人员在接受客户的“盘问”时憋着一股气在说话呢？所以说,CRM系统如果能够减少各种员工“烦恼的原因”,比如,部门推托责任,客户一问三不知等现象,对企业效益的影响将是明显的。